創(chuàng)新型企業(yè)必須具備的五個(gè)價(jià)值觀

　　在企業(yè)開展的漫漫征途上，為什么像IBM、西爾斯、AT&T和通用汽車這樣的偉人也會(huì)"受阻"?他們?cè)獾皆鯓拥牟焕蛩匾獟?高新技能企業(yè)確定又會(huì)限入什么樣的誤區(qū)?

　　答案不是自高自大。成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總是能驕傲自大。困擾他們的是一種難以檢測(cè)到的不利因素，它深藏在公司從前最有用的實(shí)踐--致勝程序中。

　　越來越多的高檔司理意識(shí)到這樣一個(gè)苦楚的現(xiàn)實(shí)：任何公司，不管規(guī)劃多大、多有名望，或有多大的商場(chǎng)份額，都不能依靠曩昔成功的經(jīng)歷生計(jì)。繼續(xù)的成功需求新的競(jìng)賽優(yōu)勢(shì)、需求立異。

　　營建自主氣氛

　　為什么人們不肯對(duì)公司的方針承當(dāng)更多的責(zé)任呢?現(xiàn)實(shí)在于保守的官僚機(jī)構(gòu)按捺了人們的擔(dān)責(zé)才干。

　　在安排結(jié)構(gòu)上，官僚機(jī)構(gòu)將決議計(jì)劃權(quán)分配給少數(shù)精英分子，企業(yè)的低層人員則成為高層人員的附庸，有必要等候辦理人員指揮若定。在四肢遭到捆綁、思維被禁閉的情況下，低層人員為什么要奉獻(xiàn)他們的判斷力呢?僅賦予他們少數(shù)責(zé)任，他們又怎么會(huì)有深沉的責(zé)任感呢?

　　尋求立異的公司認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)界對(duì)立異思維嚴(yán)加操控是愚笨的。他們對(duì)自主權(quán)的情緒根據(jù)如下的威望定見：招聘自我鼓動(dòng)的職工并盡量"聽任"他們。要信任職工會(huì)主動(dòng)調(diào)整他們的舉動(dòng)，向企業(yè)的方針看齊。

　　了解人們?cè)谧鳂I(yè)中自在程度的有用辦法是差異人物遵守和人物開辟。在人物遵守型的環(huán)境中，責(zé)任闡明代代相傳，即便在商場(chǎng)情況發(fā)生變化，他們也絲毫不改動(dòng)。相反，人物開辟者自在地打破責(zé)任闡明的約束。他們不是奴隸似地遵守，而是從頭界說他們的作業(yè)，猜測(cè)顧客未來的需求。

　　這里有一個(gè)十分杰出的人物開辟者的比如：美國華盛頓州西雅圖Quality食物中心的一個(gè)職工為一個(gè)顧客包好魚后，顧客問道："我傳聞某些魚含有很高的膽固醇，而有些含量較低，你能通知我哪些含量高，哪些含量低嗎?"這個(gè)職工回答道："先生，你知不知道有兩種膽固醇?"然后這個(gè)職工向這個(gè)顧客清楚而又威望地解說高脂蛋白和低脂蛋白的差異，他這個(gè)海鮮專家乃至還教顧客幾種簡略的扇貝和鮭魚烹調(diào)法，并為他選擇特別的調(diào)料和烹調(diào)書。

　　人物開辟的真實(shí)威力在于它的乘數(shù)效應(yīng)。在自主環(huán)境里，每個(gè)人物開辟者會(huì)為搭檔樹立新的做法和斗爭(zhēng)的規(guī)范。終究，這個(gè)人物就會(huì)徹底不同于過期的責(zé)任闡明中規(guī)則的人物。

　　接收過錯(cuò)和失利

　　尋求開辟立異的企業(yè)致力于發(fā)明重要的產(chǎn)品和服務(wù)，但這并不是一個(gè)零缺點(diǎn)進(jìn)程。立異與繼續(xù)改善長期存在的作業(yè)流程是徹底不同的。不容許任何過錯(cuò)的公司絕不或許希望它的職工揭露宣布他們那些未經(jīng)測(cè)驗(yàn)的主意。

　　創(chuàng)始貼現(xiàn)署理事務(wù)和在線買賣的Charles Schwab公司培育了一種文明，接收為尋求頂級(jí)立異而犯下的過錯(cuò)。自二十世紀(jì)八十年代以來，該公司對(duì)技能進(jìn)步的許諾包含一系列的失利，其間包含：Pocketerm和Schwab Quotes報(bào)價(jià)服務(wù)體系、Financial Independence錢銀辦理軟件和在線買賣信息設(shè)備Equilizer。

　　Schwab以為，只需從過錯(cuò)中取得有意義的經(jīng)驗(yàn)并且不超出公司的容許規(guī)模，失利便是可貴的，它將過錯(cuò)比作是"面子的失利"。Schwab從失利中得出的經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)日益堆集，終究成功猜測(cè)出商場(chǎng)的未來需求。除了帶來的額定收入，Charles Schwab還注意到這種接收過錯(cuò)的文明也招引了高檔人才，它成為一個(gè)眾所周知的鼓動(dòng)冒險(xiǎn)的當(dāng)?shù)亍?/p>

　　讓立異團(tuán)隊(duì)各盡其才

　　關(guān)于那些從"車庫"建議的公司，假如它們能夠成功地結(jié)構(gòu)一種企業(yè)結(jié)構(gòu)，復(fù)制出這個(gè)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)的合作伙伴間的親近友誼，那么，立異精力將會(huì)跟著公司的開展，根植于公司文明中。

　　怎么才干在公司復(fù)制出那些有助于發(fā)明的氣氛呢?大多數(shù)立異搶先企業(yè)疏忽等級(jí)聯(lián)系而附和"特別立異小組"。這個(gè)小組之所以特別，是因?yàn)樗鶕?jù)需求而樹立，當(dāng)項(xiàng)目完結(jié)后，小組成員就會(huì)閉幕。這些小組徹底沒有嚴(yán)厲的部分和等級(jí)聯(lián)系，因而，其間的人才干夠在項(xiàng)目中發(fā)揮他們的特長。

　　要想發(fā)明出這些立異小組的條件，你有必要要：

　　培育多視角的作業(yè)小組。因?yàn)槎鄻踊挠^念是前期立異的要害，只要調(diào)集了具有各種學(xué)歷布景、作業(yè)經(jīng)歷和最接近顧客的人員，才干完結(jié)立異。

　　充分利用現(xiàn)有高檔人才。讓精英人才專心于要害項(xiàng)目。假如高檔人才對(duì)重要的新的危險(xiǎn)項(xiàng)目有扭轉(zhuǎn)乾坤的才干，為什么要將他們局限于對(duì)企業(yè)開展無關(guān)痛癢的小項(xiàng)目?部分從屬聯(lián)系應(yīng)該為潛在的黃金時(shí)機(jī)讓路。

　　尊重發(fā)明性的貳言。英特爾公司將抵觸作為它檢討文明的一部分。致力于立異的人不會(huì)在一群禮貌的百依百順的人面前陳說他們的主意，相反，他們甘心面臨接二連三地激烈的盤查和近乎粗魯?shù)奶孤驶仞?。雖然抵觸是直接的，有時(shí)乃至是令人難以忍受的，但英特爾公司的職工學(xué)會(huì)了怎么表明貳言。經(jīng)過答應(yīng)職工宣布激烈的對(duì)立定見，英特爾公司提高了終究的處理方案的質(zhì)量。

　　為立異考慮留下時(shí)刻。立異是需求時(shí)刻的。許多繁忙的作業(yè)小組滿意于從一次活潑的"腦筋風(fēng)暴"評(píng)論會(huì)上得出的最好主意。不幸的是，這種會(huì)議在很大程度上僅僅對(duì)人們已有主意的外表加工，而不是將各種主意聯(lián)絡(luò)起來而構(gòu)成共同主意。發(fā)明性主意是下列進(jìn)程的產(chǎn)品：不斷根究更好的處理辦法、從各種視點(diǎn)剖析問題、歸納各個(gè)領(lǐng)域的常識(shí)以及為立異主意的構(gòu)成留下孵化時(shí)刻。

　　在沒有詳細(xì)的方案來完成企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營模式。那么巨大的戰(zhàn)略并不比打印它們的紙張更有價(jià)值?，F(xiàn)在你應(yīng)該清楚為什么只要極少數(shù)公司成為持之以恒的尋求立異的企業(yè)。并不是每個(gè)公司都能找到最好的人才、用企業(yè)任務(wù)鼓動(dòng)他們、給予他們自主權(quán)和犯過錯(cuò)的自在，以及為獨(dú)立的項(xiàng)目小組供給便當(dāng)。這便是為什么車庫精力在公司凈資產(chǎn)和自我價(jià)值方面得到如此豐盛報(bào)答的原因。